di Massimo Corezzola.
Lavora da oltre 30 anni nella PA, svolge attività di consulente e formatore su percorsi e processi di cambiamento nelle organizzazioni (percorsi di riorganizzazione, miglioramento dei processi di lavoro, produzione e diffusione delle conoscenze, gestione di processi partecipativi nei percorsi decisionali, percorsi di valutazione partecipata).
A giugno scorso Mauro Anselmi in coda ad un incontro mi ha chiesto “un regalo”, scrivere qualcosa sulla Cooperativa Comunità dei Giovani di Vr.
Ho accettato con grande piacere questa piccola sfida e ho provato a cercare nella mia esperienza con voi alcune suggestioni.
Il punto di vista delle considerazioni che propongo parte dal fatto che da alcuni anni ho il “privilegio professionale” di svolgere il ruolo di consulente-formatore per il personale che opera in diversi dispositivi e servizi della CdG (network regionale protezione sociale vittime di tratta, comunità terapeutica per tossicodipendenti ). Ho così potuto conoscere da vicino le vostre attività, alcuni di voi operatori e i rappresentanti degli organi sociali. Ma ho respirato l’aria, lo stile, le dinamiche interne.
Intorno al 2010 2011 sono stato incaricato di progettare e condurre percorsi di formazione congiunta e poi di valutazione dei risultati, per operatori che lavorano nei dispositivi di strada e di prima accoglienza per le persone vittime di tratta, molti dei quali provenivano da cooperative sociali, quindi ho potuto “confrontare” dal vivo alcuni atteggiamenti professionali caratterizzanti.
Mi avevano colpito alcuni di voi per la grande apertura e curiosità di fare “contaminazioni culturali”, la lucidità di lettura degli scenari, l’orientamento diffuso a cercare soluzioni invece che trincerarsi dietro alle difficoltà.
Successivamente nel 2011 2013 ho potuto conoscere e studiare da vicino altri processi di lavoro e scoprire che la CdG stava sperimentando funzioni organizzative e profili professionali di avanguardia (ad esempio “esperto del mercato del lavoro” per studiare i diversi mercati del lavoro in zona, costruire relazioni con le aziende e reperire offerte e opportunità diversificate per diversi target di utenti).
Ancora si coglieva in tutte le occasioni il tentativo di mettere a regime un modo specifico di lavorare che connotasse la coop CdG.
Due dati emergevano come fondamentali:
- la scelta di differenziare negli anni le attività, con dispositivi attivi su target e mercati diversi, con partnership con soggetti istituzionali e non. Scelta dimostratasi “vincente”[1] per reggere eventuali crisi di domanda ( chiusura di linee di finanziamento dallo stato o dalla regione) o saturazione di offerta ( troppi fornitori dello stesso prodotto ) nello stesso “mercato” (tossicodipendenze, senza dimora, disabili, adulti ecc). Ma soprattutto per farsi riconoscere come “soggetto sociale“ pronto e capace di fare anche co- progettazione o contribuire alla programmazione dei servizi nei territori.
- la logica della “flessibilità organizzativa”, cioè la capacità di poter modificare in tempi rapidi l’offerta di spazi e di personale per essere in linea con le modifiche dei fenomeni e le conseguenti richieste dei diversi “mercati e target”
[1] a differenza di molte altre cooperative che in Veneto sono da troppi anni su ambiti mono tematici e spesso solo erogatori “dipendenti” dalle scelte dell’ente pubblico, che decide cosa dare in appalto all’esterno.
(come la capacità di costruire in logica “modulare” i diversi appartamenti e il lavoro degli staff, per adattarli velocemente alle diverse esigenze di chi doveva essere accolto e ospitato in maniera congruente ed efficace).
Le prime suggestioni dunque erano nel rappresentarmi la cooperativa CdGiovani come una organizzazione che nel mondo del no profit era capace di tenere il filo con la mission storica, riuscendo però a rinnovarla.
Mi ha impressionato nel corso degli anni la vostra capacità di leggere i fenomeni sociali su cui eravate in campo, darsi strategie organizzative specifiche per reggere sul piano economico e operativo. Suggestioni confermate nel tempo, lavorando insieme a voi e per voi negli ultimi 3-4 anni.
L’assai impegnativo incarico che ho assunto nell’estate 2015, per condurre un percorso di sostegno al personale della Comunità terapeutica diurna di Albarè (durato fino a febbraio 2016), mi ha consentito di approfondire la conoscenza della CdG, di alcune dinamiche organizzative ma soprattutto di apprezzare ancor più da vicino la passione professionale dei singoli, le capacità di costruire e gestire relazioni di aiuto “complesse” anche per loro stessi (dentro a situazioni molto perturbate, reggere invece che scappare, reinvestire su di sé e sugli altri trovando motivazione ed energia emotive per cercare e attivare le soluzioni migliori possibili).
Ho annusato dal vivo il senso di appartenenza ad un gruppo di lavoro e ad una organizzazione che si qualifica di “cooperazione sociale”, ho visto trasformarsi i sentimenti sui volti delle persone (preoccupazione disappunto, speranza, compiacimento per dove si era arrivati) ho riconosciuto le fatiche per arrivare a piccoli ma fondamentali cambiamenti nel proprio quotidiano lavorare, ho apprezzato l’autenticità “nel raccontare/si e mettere le “mani in pasta” nelle questioni cruciali senza difese, “accendere fari” e svelare cosa si fa come si lavora come si decide, insomma analizzare senza sconti, ma poi cercare e trovare soluzioni. Provarci e infine a distanza di mesi stupirsi nel riconoscere i risultati raggiunti …”
Credo però che in quel percorso si possa vedere in controluce la presenza del CdA che ha avuto l’intuizione di recuperare una situazione difficile con alcune scelte “forti”:
- “investendo” sugli operatori, usando le poche risorse economiche disponibili (la cooperativa usciva da un periodo di “cassa integrazione” ) per rendere disponibile un percorso di formazione e consulenza che coinvolgesse gli operatori a restare protagonisti della storia della CTR per disegnarne il futuro (assetti organizzativi, articolazione del lavoro e degli incarichi, ridefinizione delle modalità operative con tutti gli attori in campo utenti famiglie servizi ecc),
- mantenendo una presenza discreta ma significativa durante tutto il percorso,
- scegliendo di scommettere sulle risorse interne (come nuovo direttore) valorizzando chi nello staff aveva requisiti e competenze per farlo,
- accogliendo molte delle richieste proposte di miglioramento organizzativo avanzate dallo staff.
Da consulente oggi mi sembra di poter dire che quella sfida e quell’investimento hanno prodotto risultati molto soddisfacenti[1] .
Nel 2018 ho avuto la possibilità di conoscere altri operatori dei dispositivi del sistema NAVE 2018 a favore delle vittime di tratta, che lavorano sia a Verona che a Venezia, con i qu ali abbiamo sperimentato un doppio percorso (1 sui processi di lavoro, 1 sulla metafora dell’arte). Esperienza da cui mi derivano alcune brevi considerazioni.
La prima riferibile al clima interno alla cooperativa, posso raccontare della fiducia accordatami dai partecipanti all’inizio davanti ad una proposta ardita per contenuti- la metodologia – l’impegno richiesto, della disponibilità a mettersi in gioco a volte senza “paracadute”, della capacità di interloquire con il CdA senza timori ma con reciproco rispetto dei ruoli.
La seconda conduce a ragionare intorno alla strategia di “politica dei servizi” che sta attuando il CdA della CdG. Mi sembra molto interessante e significativo che si continui a voler avere una “presenza attiva nei network nazionali (CNCA) e regionali (NAVE) assumendo anche l’onere di ruoli gestionali di rilievo (coordinatori dell ATI associazione temporanea di impresa), che diventa una opportunità di misurarsi su nuove sfide organizzative e professionali, che indirettamente consente di mantenere visibilità, di fare marketing sociale, di avere fonti informative di prima mano su cosa accade / accadrà, di poter fare proposte e assumere iniziative.
La terza è relativa allo stile dell’attuale presidente del CdA, che riesce ad agire “intuizioni raffinate” come fare con semplicità scelte simbolicamente mirate che si dimostrano efficaci per esprimere /accrescere il senso di appartenenza (vedasi il proporre come sede formativa per 2 staff presenti in 2 città la sede centrale della cooperativa, o usare a turno delle sedi dei servizi per gli incontri generali dei soci).
La quarta ci racconta della capacità di capacità di vision del CdA negli ultimi anni in merito alla gestione del personale. Le scelte gestionali che ho potuto verificare mi sembra siano nel solco di valorizzare le persone come risorse per l’organizzazione. Ho visto fare interventi specifici per sviluppare senso di appartenenza, per garantire continuità di presenza nei servizi coniugata alla possibilità di sviluppo professionale per i singoli, adottando anche formule organizzative e contrattuali in modo flessibile su misura. Ma ancora riuscire ad avere un’età media bassa che esprime la capacità di lavorare sulle entrate/ uscite o passaggi interni tra dispositivi, sul come si selezionano nuovi operatori, sulla capacità di individuare persone giuste per incarichi di responsabilità (coordinatori o referenti) che si basa su una conoscenza diretta e continua da vicino di ogni singolo socio o dipendente. Dunque orientamento finalizzato a gestire un ricambio generazionale per disporre di un mix di esperienza e nuove energie, di culture professionali diverse dentro le staff/ equipe. Infine ho visto confermata a tutt’oggi una concezione della formazione come leva cruciale di sviluppo organizzativo e di miglioramento dei risultati per destinatari e committenti (dall’aggiornamento alla supervisione, dai percorsi su misura alle consulenze mirate) considerato come investimento di bilancio invece che un costo economico, anche quando qualcuno propone forme di sperimentazioni “hard”.
Sfide per il futuro
Mi consento una ultima annotazione, un pensiero che si è venuto a chiarire nel tempo di rapporto professionale con la CdGiovani.
La cooperativa ha davanti un orizzonte inevitabile da affrontare come sfida “creativa”: diventare più impresa sociale.
Una modifica che può comportare fatiche e preoccupazioni ma anche nuove opportunità. Sembra opportuno, forse indispensabile, avvicinarsi e acquisire le logiche di nuova impresa sociale[2], che ritengo possa assi aiutarvi nel confermare le funzioni e il ruolo (più co-responsabili che erogatori ) nel panorama dei soggetti in campo, di interlocutore “competente” per i soggetti istituzionali in Veneto, sia per gli Enti Locali che per la Regione e le Aulss/ULSS.
In molti devono mettersi a lavorare per preparare la strada con un percorso sostenibile per tutti.
Certo bisognerà ragionare su quali novità comporta e quali tipo di cambiamenti saranno necessari (come ad esempio differenziare i ruoli e gli incarichi tra livello politico, quelli gestionali e tecnico operativi) e come realizzarli.
Tuttavia dal mio punto di vista vedo soprattutto l’ opportunità di sviluppo e consolidamento, per affrontare i fenomeni sociali che si modificano rapidissimamente, per realizzare gli elementi cruciali di una mission che si rinnova senza disancorarsi delle origini, “continuando a far lavorare degnamente le persone in modo solidale per offrire servizi efficaci alle persone in difficoltà, e allo stesso tempo aumentare il capitale sociale dei diversi territori e contesti dove siete presenti”.
Una sfida inevitabile anche per le cooperative/imprese sociali è individuare le chiavi di lettura per interpretare il nostro tempo, perché è entrato in crisi il livello minimo di coesione sociale delle nostre comunità locali e del paese (fatta anche di obiettivi condivisi e pratiche solidali) come ci raccontano gli atteggiamenti di “chiusura “sempre più diffusi sui temi dell’accoglienza dei migranti.
Anche per la CdGiovani sembra necessario continuare a cercare quali paradigmi adottare (anche nuovi) per decodificare cosa accade, dove si sta andando, dove sarà necessario essere pronti per intervenire. definire che tipo di presenza giocare (non solo che risposte offrire).[3]
Di sicuro serviranno nuovi linguaggi o “altri linguaggi [4], insieme a persone che aiutino a ragionare fuori dai soliti schemi da ingaggiare anche solo per collaborazioni parziali o laterali, ad esempio giovani che pensano e che dimostrano di volersi mettono in “gioco” per sperimentare.
Quindi servono buone idee ma anche la capacità di dargli la forma adeguata per poterle realizzare, in parallelo serve studiare le cattive pratiche (per migliorarsi) e le buone pratiche scegliendo quelle prioritarie da diffondere. Infine serve cercare le risorse giuste per realizzare, investendo energie per coinvolgere sulle attività persone a vario titolo anche cittadini e volontari [5]. Non solo per avere braccia e teste per fare più attività, ma per riuscire a tenere coinvolta la comunità locale su due frontiere:
- informare, raccontare e dare visibilità a come si sta rispondendo alle questioni calde della vita collettiva degli uomini e delle donne che non riescono ad entrare / stare autonomamente nelle condizioni di “cittadino” (diritti /doveri) quindi per evitare la trappola della “delega sociale”, di occuparsi da soli come “professionisti” (in nome – per conto – al posto)[6],
- immaginare e sperimentare “insieme” forme e modalità innovative per rispondere alle domande sociali cruciali di questo tempo (occupazione, abitare, sicurezza, previdenza, senso di futuro), che può diventare contributo ad una nuova coesione sociale[7].
[1] riconoscimento e forte accreditamento nel mercato “servizi delle dipendenze di VR, tanto da avere una lista di attesa di nuovi utenti, lo staff si è rinnovato con nuovi inserimenti che hanno scelto la CTR per proprio sviluppo professionale, il clima interno è davvero molto “tutelante”, la struttura fisica della casa esprime bene cosa si fa e chi ci vive
[2]Non tanto e non solo per ottemperare a quanto previsto dalla recente normativa nazionale in merito, o per entrare negli albo riconosciuti per poter operare o accedere alle fonti di finanziamento, ma per declinare le nuove sfide dell’essere e dell’agire strategico della cooperazione sociale, come visione dell’economia-della società- della comunità locale.
[3]Erogatori di prestazioni per conto degli enti pubblici o soggetto strategico di un territorio?
[4]A distanza di mesi mi sembra ancora più congruente il percorso formativo centrato sulla metafora dell’arte , sperimentato con operatoti sia dei dispositivi Nave che della CTR di Albarè.
[5]Nelle città ci sono tantissime persone che hanno molto tempo liberato dal lavoro (pensionati, disoccupati ecc), desiderio di sentirsi dentro luoghi e contenitori dove esprimere anche proprie capacità
[6]Mi riferisco alla storica questione dei target “scomodi” psichiatici, tossicodipendenti, con la richiesta perversa di toglierli dalla vista pubblica e curarli lontano da qui ”, e accendere invece i fari perché tutti i cittadini di Verona siano informati dei vostri utenti, del vostro lavoro, dei risultati ottenuti, della passione degli operatori, di quanti soldi delle collettività costa dare loro servizi di qualità,
[7]Cfr intervento di J.Dotti Presidente di Welfare Italia al seminario “Un modello italiano per il welfare. L’orizzonte dei beni i comunità. Roma, maggio 2013, pagg 22 e seguenti